“Johtaminen perustuu inspirointiin, ei dominointiin. Yhteistyöhön, ei pakottamiseen”
William Arthur Wood
Vaikka kuinka puhutaan siitä, että Taylorismin aikana oli mahdollista johtaa ihmisiä asemaan ja auktoriteettin vedoten, ei liene koskaan ollut aikakautta, jolloin tätä olisi pidetty parhaana johtamisen muotona. Empiiriset tutkimukset tuoltakin aikakaudelta osoittavat, että parhaina johtajina on pidetty niitä, jotka ovat saaneet henkilöstön innostumaan ja kehittämään itse omaa toimintaansa.
Samanaikaisesti edelleen 2020-luvun lähestyessä voidaan ikäväksemme todeta, että yli puolet ihmisistä pitävät huonoa johtamista suurimpana esteenä tuottavuudelle. Jos ja kun tämä pitää paikkansa, en liene pahasti väärässä väittäessäni, että palvelevaa johtamista ei edelleenkään ole riittävän paljoa. Puhuessamme hyvästä johtamisesta, meidän tulee koko ajan muistaa, että se ei ole millään tavalla ristiriidassa suorituksen johtamisen ja hyvien tulosten saavuttamisen kanssa. Päinvastoin, mikäli saavutetut tulokset eivät ole hyviä, eikä suoritusta ole johdettu, on hyvin todennäköistä, että ihmiset eivät myöskään ole motivoituneita omassa työssään. Mitä on sitten palveleva johtaminen ja millä tavalla se näkyy toiminnassa?
1. Luokaa ja sopikaa liiketoiminnasta nousevat tavoitteet
Lienee sanomattakin selvää, että jokainen meistä on töissä sen tähden, että tuotamme työskentelyllämme lisäarvoa omalle organisaatiolle. Kuitenkin on valitettavan yleistä, että kysyessäni ihmisiltä kuinka heidän työtä mitataan ja mitkä ovat heidän tavoitteensa, ei puolet pysty vastaamaan kysymykseen yksiselitteisesti. Toinen yhtä yleinen ja virheellinen toimintamalli on se, että vuoden alussa luodaan tavoitteet seuraavalle 12 kuukaudelle, joihin pahimmillaan palataan seuraavan kerran tulevan vuoden tuloskeskusteluissa, tai jos oikein hyvin menee, niin puolivuotiskatsauksessa.
Lee Iococca (Entinen Fordin toimitusjohtaja ja Chryslerin pääjohtaja) lähti johtamisessaan siitä, että jokaisen tiimiläisen tulee tietää mitä häneltä odotetaan seuraavan 1 kuukauden ja 3 kuukauden aikana ja missä on hänen prioriteettinsä. Tämä ei tarkoita sitä, että esimies määrää kaikille tavoitteet vaan sitä, että jokaisella on tiedossa se mitä häneltä odotetaan. Vasta tämän jälkeen voidaan pohtia sitä minkälaista johtamista tarvitaan.
Minkälainen on hyvä tavoite? Tilannejohtamisessa on tämä määritelty erinomaiseen SMART-malliin, jossa
S=spesific, eli täsmällinen
M=motivating, eli motivoiva (Mitä auttaa, jos tehtävä ei motivoi lainkaan?)
A=Attainable, eli saavutettavissa
R=relevant, eli mielekäs
T=trackable, eli seurattavissa
Oman kokemuksen mukaan kaikkein haastavinta on luoda tavoitteet, jotka ovat täsmällisiä ja yksiselitteisesti seurattavissa. Pahimmillaan näistä ei ole edes keskusteltu, jolloin motivoivuuskin on jokin kaukainen unelma.
2. Varmistukaa yksilön kyvystä ja mahdollisuuksista toimia ja tehdä
Esimiehen ja tiimiläisen on käytävä selkeä keskustelu tavotteiden lisäksi myös tulevista prioriteeteistä. Ei ole kovin mielekästä luoda tavoitteita, jos samanaikaisesti eri rutiinit tai muut prioriteetit syövät ajasta leijonanosan, eliminoiden samalla mahdollisuuden edes työskennellä kohti asetettuja tavoitteita. Tulos-panos asettelusta on oltava yhtenäinen näkemys kaikilla osapuolilla.
Tehtävistä ja tavoitteista keskusteltaessa on helppo sivuuttaa keskustelu henkilön kyvykkyydestä suoriutua tehtävästään ja tavoitteesta arkaluontoisena aiheena. Yhtä luonnollista kuin tavoitteen asettaminen, tulisi olla myös keskustelu siitä mikä kunkin osaaminen on suhteessa asetettuun tavoitteeseen. Kyvykkyyteen ei kuitenkaan liity pelkästään osaaminen ja motivaatio, vaan myöskin mahdollinen elämäntilanne sekä muut tehtävät ja vastuut joitakin mainitakseni.
3. Määritelkää tarvittava kehittymisen ja osaamisen kasvu sekä konkreettiset toimintatavat ja seuranta
Esimiehen vastuulla on aina myös oman henkilöstön kehittäminen eteenpäin niin osaamisen kuin työtehtävienkin osalta. Parhaimmillaan esimiehellä ja tiimiläisellä on yhteinen näkemys ja toimintamalli siitä miten kunkin osaamista viedään eteenpäin. Tämä ei onnistu mikäli sitä yritetään tehdä 1-2 kertaa vuodessa tapahtuvissa kehityskeskusteluissa, vaan se pitää olla säännöllistä ja systemaattista keskustelua tekemisen ohella. Itseasiassa uskallan väittää, että mikäli kehityskeskustelut pidetään ainoastaan kerran vuodessa, on niiden suurin hyöty se, että esimies voi kuitata keket pidetyksi HR-järjestelmään ja osoittaa näin olevansa vastuullinen esimies. Osaamisen kehittäminen ei ole myöskään erilaisten kurssien valintaa vaan osaamisen jatkuvaa kehittämistä osana tekemistä.
Myös osaamisen kehittämisen osalta tulee sopia selkeästi mitä tehdään ja miten sitä seurataan. Organisaation pitkän aikavälin menestymisen kannalta tämä on vähintään yhtä tärkeätä kuin itse työtehtäviin liittyvien tavoitteden seuranta.
4. Varmistukaa yhteisymmärryksestä sekä siitä minkälaista johtamista tarvitaan ja miten se tapahtuu
Jos esimiehellä ja tiimiläisellä on erilainen näkemys siitä mitä työskentelyltä odotetaan, voidaan olla lähes varmoja, että koskaan ei olla keskusteltu siitä minkälainen johtaminen palvelisi kutakin yksilöä parhaalla mahdollisella tavalla ja millä tavalla se voitaisiin toteuttaa. Tällöin kumpikin olettaa, mutta toinen ei uskalla kysyä ja toinen ei sanoa. Tämä on kuitenkin palvelevan johtamisen kannalta kaikkein kriittisin vaihe – ja usein se kaikkein vaikein. Kun tästä uskalletaan puhua suoraan ja organisaatiossa on luotu yhteinen johtamisen kieli, helpottaa se keskustelun avaamista myös siinä tilanteessa, jossa henkilöt ja roolit vaihtuvat. Se mikä on jonkin mielestä mikromanageerausta saattaakin todellisuudessa olla välittämistä ja päinvastoin. Samoin se minkä osa kokee välinpitämättömyydeksi, saattaa toisen näkökulmasta olla vastuun ja vapauden antamista. Olennaista on yhdessä toimien määritellä kunkin osaamisen ja sitoutumisen taso suhteessa käsillä olevaan tehtävään ja tilanteeseen ja sen pohjalta sopia myös tarvittavasta johtamisesta.
Palveleva johtaminen ei siis ole kokoelma kikkoja ja toimintamalleja, joita soveltamalla päästään aina haluttuun lopputulokseen. Sen sijaan se on entistä syvällisempää ja tiiviimpää kommunikaatiota ihmisten välillä, jossa jokainen tietää mitä oletetaan, mitä halutaan saavuttaa, mikä on osaamisen ja motivaation taso ja minkälaista johtamista itse kukin tarvitsee kulloinkin kyseessä olevassa tehtävässä ja tilanteessa. Yleinen harhaluulo on se, että kukin yksilö tarvitsee aina samanlaista johtamista, eikä huomioida lainkaan sitä, että erilaisissa tehtävissä ja tilanteissa kukin meistä tarvitsee erilaista johtamista. Parhaimmillaan näin toimien päästään todelliseen palvelevaan johtamiskulttuuriin, jossa avoimesti esimies ja tiimiläiset keskustelevat siitä minkälaista johtamista kulloinkin tarvitaan parhaan mahdollisen lopputuleman saavuttamiseksi.
Miten palveleva johtaminen näyttäytyy teillä?
Pekko Nieminen
Menu
