Itseohjautuvuus, agiilit toimintatavat, ketterä kehitys, Teams of teams ja monimuotoiset työskentelytavat ovat hyvä alku nykyajan muotisanoille ja ilmiöille organisaatiossa. Sanomattakin lienee selvää, että kaikki nämä ovat oikeasti erittäin toivottuja ja hyviä asioita, mutta arjen todellisuus ja organisaatioiden valmius näiden toteuttamiseksi ei ole useinkaan vielä tätä päivää. Itseohjautuvuuden aito toteutuminen on edellytyksenä myös muille listan sanoille. Kaikissa malleissa ja toimintatavoissa on suuri riski, että keisari saa uudet vaatteet, mutta todellinen toiminta- ja ajattelutapa ei muutu. Tällöin siitä tulee ainoastaan ismi.
Kaikessa edellä mainitussa on yhtenäistä se, että päätöksenteko ei ole keskitettyä vaan hajautettua sekä se, että viisaus ei asu ainoastaan organisaation ylimmällä orrella. Team of teams rakentuu pitkälti USAn armeijan erikoisjoukkojen kokemuksiin ja käytäntöihin. Operaatiot epäonnistuivat, koska eri yksiköt ja osastot toimivat kukin omalla tavalla ja tilannetieto ei ollut yhtenäinen kaikkialla ja jokaisella organisaation tasolla. Tehtiin aivan oikea havainto, että operaatiot ovat aivan liian monimutkaisia siihen, että perinteisellä ja hierarkkisella organisaatiorakenteella pystyttäisiin reagoimaan riittävän nopeasti. Lisäksi hierarkkisessa mallissa tieto asuu ylhäällä ja pienetkin päätökset tehdään helposti liian korkealla organisaatiossa. Oli siis tarve madaltaa organisaationa, parantaa tiedonkulkua ja nopeuttaa päätöksentekoa ja reagointia. Kuulostaa hyvältä ja oma kokemuksemmekin kertoo, että samoja haasteita on myös monissa muissakin organisaatioissa. Ei ole niinkään merkityksellistä kutsummeko johtamismalliamme Team of teamsiksi, itseohjautuvaksi organisaatioksi tai käännetyksi pyramidiksi, vaan olennaisempaa on se millä tavalla oikeasti toimimme. Muutamat perusasiat on joka tapauksessa oltava kunnossa, ennenkuin tällainen kulttuuri syntyy.
1. Kysy ensin mitä minä voin tehdä kokonaisuuden ja muiden puolesta ja vasta sitten mitä muut voivat tehdä minulle.
Sotatilanteessa jokainen ihminen on oikeasti sisäistänyt ja ymmärtää, että yksin ei voi saavuttaa mitään. Se mitä minä teen vaikuttaa muihin ja toisaalta tarvitsen kaikkia muita pystyäkseni selviämään hengissä ja toteuttamaan annetut tehtävät. Sooloilusta joutuu helposti maksamaan kovimman mahdollisen hinnan.
Osin jo kuluneet John F. Kennedyn sanat “Älä kysy mitä sinun maa voi tehdä sinulle, vaan kysy, mitä sinä voit tehdä maallesi” pitää edelleen olla jokaisen menestyvän kulttuurin DNA:ssa. Oli sitten kysymyksessä yritys, julkishallinnon organisaatio, urheilujoukkue tai jokin muu yhteisö.
Asiantuntijaorganisaatiossa haasteeksi nousee helposti yksilön oma asiantuntijuus. Jokaisen tulisi pystyä ajattelemaan, että minä annan oman asiantuntijuuteni muiden hyödynnettäväksi, että me yhdessä menestymme mahdollisimman hyvin. En siis kerää osaamista ja asiantuntijuuttani itselleni ainoastaan oman tulevaisuuden menestykseni tähden, vaan meidän yhteisen menestyksen takaamiseksi. Se mitä osaan on sinun käytettävissäsi. Kuulostaa helpolta, mutta todellisuudessa vaatii kulttuurilta ja yksilöiltä valtavan paljon. Ennen kaikkea se vaatii luottamusta! Tämän tulee näkyä yksittäisissä, pienissäkin, päätöksissäni. Kun haluan tehdä töitä etänä, mietinkö päivän sen perusteella, joka on itselleni kaikkein sopivin, vai pohdinko ensin mikä on kokonaisuuden kannalta kaikkein parasta. Miten omat valintani ja tekemiseni vaikuttavat muihin ja kokonaisuuteen? Ajatuksena ei voi olla se, että minä teen koska sopii minulle, vaan lähtökohtana on oltava se mitä minun tulee tehdä, että minä pystyn mahdollisimman hyvin auttamaan muita ja edistämään yhteisen tavoitteen saavuttamista.
2. Luotettavuus ja luottamus
Luotettavuus syntyy, kun pidämme sanamme, teemme mitä lupaamme, hoidamme hommamme. Tämä on ehdottoman tärkeätä organisaatiossa. Kuitenkin vielä tärkeämpää on saada aikaiseksi oikea luottamus. Tarkoittaa käytännössä sitä, että erityisesti ylin johto uskaltaa asettaa itsensä haavoittuvaiseksi kertomalla epäonnistumisista ja virheistä ja kantamalla niistä vastuun, potentiaalisista riskeistä, eikä rankaise tehdyistä virheistä Fakta on se, että jokainen meistä tekee virheitä ja epäonnistuu. Kysymys on siitä, uskallammeko avoimesti keskustella näistä ja tuoda niitä esille. Jos uskallamme, mahdollistaa se ensiksikin yhteisen oppimisen ja tämän kautta mahdollisimman hyvän lopputuloksen. Se myös suojelee omaa yhteisöä ja antaa esimerkin muille siitä, että on luvallista tuoda esille omat heikkoudet ja epävarmuuden. Tässä ei kontrolli toimi!
3. Johtajuus – ei johtaja
Missään tilanteessa yksilö ei ole suurempi kuin yhteisö. Riippumatta statuksesta, asemasta roolista. Johtamista ei myös voida ajatella asemana, vaan ennen kaikkea vastuuna ja mahdollistajana. Johtajuuden tulee olla osa jokaista yksilöä. Tässä kulkee edellä esimerkin voima. Jos oma tekemiseni ei heijasta yhteisiä arvojamme, omia sanojani, pelisääntöjämme ja käytäntöjämme, oma toimintani tuhoaa enemmän kuin rakentaa. Olenko valmis antamaan periksi omasta edustani, että muut hyötyvät? Olenko valmis tekemään jonkun ikävän tehtävän, koska muiden pitää pystyä keskittymään juuri tällä hetkellä olennaisempaan tehtävään? Olenko valmis luopumaan omista resursseistani ja tärkeiksi pitämistäni asioista ja asettumaan tukevaan rooliin, koska vallitseva tilanne edellyttää painopisteen siirtämistä juuri tällä hetkellä muihin osa-alueisiin? Olenko aina valmis auttamaan ja tukemaan? Ihmiskäsitys nousee entistä suurempaan rooliin. Se mitä olen ihmisenä ja miten suhtaudun muihin on mitä tärkein kysymys.
4. Yhteiset prioriteetit ja tavoitteet
Organisaation jokaisella henkilöllä tulee olla selkeänä se mitä ollaan yhteisesti tavoittelemassa ja mitkä ovat prioriteetit. Tämä mahdollistaa tiimikohtaisten ja yksilöiden tavoitteiden luomiset. On hyvä muistaa, että vuositason tavoitteet eivät tutkimuksien mukaan ohjaa toimintaa kovin merkittävästi. Tämä on prosessi, jota tulee kirkastaa viikkotasolla.
5. Varmistu yhtenäisen tilannekuvan säilymisestä kaikissa tilanteissa
Jokaisella tulee säilyy sama tilannekuva kaikissa tilanteissa. Yhteisen tilannekuvan hetkellinen luominen on aina helpompaa kuin sen ylläpitäminen. Olenhan tuosta asiasta jo infonnut. Tiimit ja yksilöt eivät voi mitenkään tehdä oikeita päätöksiä ja ratkaisuja mikäli jokainen tekee arvion tilanteesta oman näkemyksensä ja tilanteensa perusteella. Tämä edellyttää valtavaa läpinäkyvyyttä tiedon jakamisen, päätöksen tekemisen ja vastuiden suhteen. Tämä edellyttää niin vahvaa luottamusta, että olemme uskaltaneet jakaa kaiken tiedon toisille. Kuinka moni projekti onkaan kaatunut siihen, että kaikilla ei ole ollut asiasta yhtenäistä näkemystä ja tilannetietoa, vaan olemme olettaneet jotakin.
On hyvä huomioida, että tilannekuva ei voi säilyä yhtenäisenä, ellei jokainen aktiivisesti tee töitä sen eteen. Se ei myöskään onnistu, ellei meillä ole käytänteitä, prosesseja, rakenteita ja medioita, joissa työstämme tilannekuvaa ja jaamme informaatiota. Kaiken kukkuraksi yhtenäinen tilannekuva lisää valtavasti perusturvallisuuden tunnetta jokaiselle. Epävarmuus taas syö sitä.
6. Yhteiset pelisäännöt ja toimintatavat
Ei riitä, että luomme yhteiset pelisäännöt omalle tiimillemme. Tiettyjen pelisääntöjen tulee yltää läpi koko organisaation. Muutoin linkki väistämättä katkeaa jossain kohdassa. Pelisäännöistä on taas turha puhua, mikäli emme ymmärrä miksi yhteisömme, organisaatiomme ja tiimimme on ylipäänsä olemassa tai mitkä ovat arvomme. Arvot eivät ole kompromissi tai jokin pakollinen harjoitus, vaan ne kuvaavat aidosti sitä mihin asioihin uskomme, millä tavalla toimimme silloinkin kun kukaan muu ei näe ja millä perusteella teemme päätöksiä nopeissakin ja haastavissa tilanteissa.
7. Osaaminen
Yksilö ei voi toimia itseohjautuvasti mikäli osaaminen ei ole riittävällä tasolla. Osaaminen koetaan helposti arvolatautuneena kysymyksenä ja sen takia meillä ihmisillä on usein kiusaus esittää olevamme osaavampia kuin mitä todellisuudessa olemme. Sen vuoksi emme esimerkiksi palavereissa esitä kysymyksiä asioista, joita emme ymmärrä, vaan selvitämme asioita ehkä jälkikäteen. Todellisen luottamuksen vallitessa uskallamme esittää tyhmiäkin kysymyksiä, joka osaltaan edistää kaikkien osaamista. Osaamisen yhteinen arviointi ja siitä keskustelu on äärimmäisen tärkeätä. Niin esimies-alais suhteessa kuin kollegiaalisella tasolla. Mikäli osaaminen ei ole riittävällä tasolla, ei päätösten laatu, priorisointi ja arviointi toimi.
8. Sitoutuminen
Sitoutuminen syntyy käytännössä kahdesta eri tekijästä: Itseluottamuksesta ja motivaatiosta. Esimiehen tärkein yksittäinen tehtävä on vahvistaa tiimiläisensä itseluottamusta sekä varmistua, että hän on motivoitunut tekemään asioita ja saavuttamaan asetetut tavoitteet. Tämä mahdollistaa oppimisen ja kehittymisen yksilötasolla, joka taas osaltaan mahdollistaa koko organisaation kehittymisen. Itseluottamus kasvattaa varmuutta ja varmuus taas tehostaa toimintaa.
Esitän usein kysymyksen esimiesvalmennuksissa. Mikä motivoi sinun tiimiläisiäsi? Hämmästyttävän harva on koskaan edes keskustellut asiasta suoraan. Epäsuoria keskusteluja on ehkä käyty. Vielä harvemmin on keskusteltu konkreettisesti siitä miten motivoiviksi henkilöt kokevat omat tavoitteensa ja tehtävänsä. Omasta kokemuksesta havaitsemme, että kaikki asiat eivät suinkaan motivoi meitä yhtä paljon. Tämä taas vaikuttaa väistämättä omaan tekemiseen.
9. Uudenlaiset organisaatiorakenteet
Asema on valtaa. Tee miten sanoin, koska olen esimiehesi. Moniportainen ja jäykkä organisaatio ei toimi. Päätökset pitää pystyä tekemään siellä missä tapahtuu. Käytännössä tämä tarkoittaa entistä matalampia organisaatiorakenteita ja tehokkainen ja pienempiä yksiköitä. Tämä ei taas onnistu vanhoilla työskentelytavoilla, vaan kyseessä on koko kulttuuria koskeva muutos. Johtamisen ja johtajuuden tulee nousta aivan uudelle tasolle. Esimiestyöskentelyltä vaaditaan uusia kykyjä johtaa myös virtuaalitiimejä/soluja. Sanat sitouttaminen, valmentaminen, mentorointi, esimerkillä johtaminen, resilienssi, oikeudenmukaisuus ja tasa-arvo, tiimien välinen yhteistyö, kommunikaatio, auttaminen ja varmistaminen saavat aivan uuden sävyn ja niiden on aivan oikeasti näyttävä käytännön tekemisessä. Samassa suhteessa, kun yksilön vaikutusmahdollisuudet kasvavat organisaation sisällä, edellyttää se samalla tavalla näiden näkymistä aivan jokaisen yksilön toiminnassa. Oletteko valmiit ottamaan haasteen vastaan?
Pekko Nieminen
Kirjoittaja on kokenut johdon valmentaja ja organisaatiokulttuurin kehittäjä, jonka ammatillisena intohimona on luoda organisaation kulttuurista pysyvä kilpailuetu organisaatiolle.
