Jos strategia ei ole toteutuakseen, ei se tavallisesti johdu siit\u00e4, ett\u00e4 valitttu strategia tai sen kuvaus olisi v\u00e4\u00e4r\u00e4. Kompastuminen on l\u00e4hes varmasti tapahtunut arjen tekemisess\u00e4. On toki mahdollista, ett\u00e4 ongelmana on ollut v\u00e4\u00e4r\u00e4t olettamukset markkinatilanteesta, omista kyvykkyyksist\u00e4 tai toimintaymp\u00e4rist\u00f6ss\u00e4 tapahtuvista odottamattomista muutoksista. T\u00e4m\u00e4n vuoksi nyt jos koskaan strategiaty\u00f6n pohjalla tulee olla laadukas skenaarioty\u00f6skentely. <\/p>\n\n\n\n
Useat tutkimukset antavat kuitenkin viitett\u00e4 syihin miksi strategiaa ei koskaan saada k\u00e4yt\u00e4nt\u00f6\u00f6n. N\u00e4ytt\u00e4\u00e4 silt\u00e4, ett\u00e4 keskim\u00e4\u00e4rin ainoastaan alle 20 % yrityksen johdosta, alle 10 % keskijohdosta ja vain pari prosenttia ty\u00f6ntekij\u00f6ist\u00e4 pystyv\u00e4t kertomaan selke\u00e4sti mik\u00e4 on yrityksen strategia. T\u00e4h\u00e4n kun viel\u00e4 lis\u00e4t\u00e4\u00e4n fakta, ett\u00e4 vain joka viidennell\u00e4 yrityksell\u00e4 on selke\u00e4sti m\u00e4\u00e4ritelty strategia, alamme ymm\u00e4rt\u00e4m\u00e4\u00e4n syit\u00e4 miksi asiat eiv\u00e4t realisoidu siten, kun organisaation hallitus tai ylin operatiivinen johto tahtoisi.<\/p>\n\n\n\n
Jo sana strategia on itsess\u00e4\u00e4n varsin haastava. Kuinka moni meist\u00e4 pystyy selitt\u00e4m\u00e4\u00e4n mit\u00e4 strategialla tarkoitetaan? Vierasper\u00e4inen sanoitus ohjaa meit\u00e4 ajattelemaan jotain suurta, hienoa ja ep\u00e4m\u00e4\u00e4r\u00e4ist\u00e4. Kyseess\u00e4 tulisi kuitenkin olla hyvin yksinkertainen ja yksiselitteinen k\u00e4yt\u00e4nn\u00f6n toimia ohjaava suunnitelma. Miten sitten varmistua, ett\u00e4 strategia saadaan n\u00e4kym\u00e4\u00e4n arjen tekemisess\u00e4? <\/p>\n\n\n\n
On luonnollista, ett\u00e4 hallitus ja ylin johto m\u00e4\u00e4rittelee sen miss\u00e4 liiketoiminnoissa, mink\u00e4laisin tuottein, mill\u00e4 markkinoilla ja mink\u00e4laisella investointitasolla yritys toimii tulevaisuudessa. On kuitenkin mahdoton ajatus, ett\u00e4 suurin ja ainoa tiet\u00e4mys tilanteesta sijaitsi korkeimmassa johdossa. T\u00e4m\u00e4n vuoksi erityisesti vastatessa kysymykseen kuinka haluttu visio tullaan saavuttamaan, on syyt\u00e4 hy\u00f6dynt\u00e4\u00e4 kaikki olemassa oleva tieto-taito \u2013 riippumatta miss\u00e4 t\u00e4m\u00e4 tieto ja osaaminen asustaa. <\/p>\n\n\n\n
Usein tarvittava tieto-taito on usean eri henkil\u00f6n ja ryhm\u00e4n n\u00e4kemysten kautta syntyv\u00e4 n\u00e4kemys. Tieto jalostuu ainoastaan vuorovaikutuksessa, jolloin on erityisen t\u00e4rke\u00e4t\u00e4, ett\u00e4 kaikki mahdolliset rajapinnat saadaan kommunikoimaan siten, ett\u00e4 saadaan my\u00f6s synnytetty\u00e4 n\u00e4kemys siit\u00e4 mitk\u00e4 tekij\u00e4t ovat meid\u00e4n tapauksessa kaikkein olennaisimpia ja mill\u00e4 tavoin niihin tulisi vastata. <\/p>\n\n\n\n
On t\u00e4rke\u00e4t\u00e4 tehd\u00e4 markkinaselvityksi\u00e4, kilpailia-analyysej\u00e4, asiakasmittauksia ym., mutta mik\u00e4li n\u00e4ist\u00e4 halutaan saada todellinen synteesi, on syyt\u00e4 my\u00f6s saada olennaiset henkil\u00f6t keskustelemaan ja analysoimaan n\u00e4it\u00e4 yhdess\u00e4 ja poimimaan kaikkein merkitt\u00e4vimm\u00e4t asiat. Ei ole ongelma l\u00f6yt\u00e4\u00e4 asioita ja tekij\u00f6it\u00e4, jotka tulevat vaikuttamaan toimintaamme l\u00e4hitulevaisuudessa, mutta haastavampaa on eritell\u00e4 ne, jotka ovat kaikkein merkityksellisimpi\u00e4 tekij\u00f6it\u00e4 ja joihin me pystymme vaikuttamaan.<\/p>\n\n\n\n
Osallistuttamisen kautta saadaan my\u00f6s aikaiseksi sitoutuminen ja asian omistaminen. T\u00e4m\u00e4 n\u00e4kyy v\u00e4ist\u00e4m\u00e4tt\u00e4 my\u00f6s toteutusvaiheessa parempana lopputuloksena.<\/p>\n\n\n\n
Mik\u00e4li kaikilla asianomaisilla ei ole yhteyst\u00e4 k\u00e4sityst\u00e4 todellisuudesta sek\u00e4 teht\u00e4vist\u00e4 toimenpiteist\u00e4 ja prioriteeteist\u00e4, ei lopputulos ole varmasti sit\u00e4 mit\u00e4 johto on ajatellut.<\/p>\n\n\n\n
Konkretiaan p\u00e4\u00e4semme vasta sin\u00e4 vaiheessa, kun l\u00f6yd\u00e4mme vastauksen siihen mill\u00e4 tavalla toimien tulemme saavuttamaan sen mit\u00e4 tavoittelemme. Liian usein tyydymme siihen, ett\u00e4 olemme m\u00e4\u00e4ritelleet tahtotilamme ja sen mit\u00e4 haluamme saavuttaa emmek\u00e4 panosta riitt\u00e4v\u00e4sti siihen mill\u00e4 tavalla tulemme t\u00e4m\u00e4n toteuttamaan. Ei auta, jos hienot ajatukset py\u00f6riv\u00e4t yl\u00e4pilvess\u00e4, mutta ne eiv\u00e4t n\u00e4y arjen tekemisess\u00e4 ja yksitt\u00e4isen henkil\u00f6n arjen tekemisess\u00e4. <\/p>\n\n\n\n
T\u00e4m\u00e4 tarkoittaa k\u00e4yt\u00e4nn\u00f6ss\u00e4 my\u00f6s sit\u00e4, ett\u00e4 olemassa olevat prosessit, rakenteet, toimintamallit, roolit ja vastuut tulee kyseenalaistaa. Neh\u00e4n ovat tuoneet meid\u00e4t vallitsevaan tilanteeseen, mutta auttavatko ne meit\u00e4 en\u00e4\u00e4 pidemm\u00e4lle. Donald Sullia mukaellakseni uuden strategian my\u00f6t\u00e4 meid\u00e4t nykyiseen menestykseen johtaneet resurssit saattavat muuttua myllynkiviksi, vallitsevat henkil\u00f6suhteet kahleiksi, arvot dogmeiksi, prosessit aivottomiksi rutiineiksi ja luomamme raamit ja linjaukset silm\u00e4lapuiksi.<\/p>\n\n\n\n
On tavallisesti helpompaa p\u00e4\u00e4tt\u00e4\u00e4 se mit\u00e4 uutta haluamme tehd\u00e4 kuin tehd\u00e4 selke\u00e4 p\u00e4\u00e4t\u00f6s mist\u00e4 meid\u00e4n tulee luopua uuden strategian toteuttamiseksi. Kuten vanha kansa osasi kuvata \u2013 on mahdotonta ajaa samanaikaisesti kaksilla rattailla. Mik\u00e4li strategian valinnat eiv\u00e4t tarkoita jostain luopumista, j\u00e4\u00e4 ihmiset toisaalta v\u00e4ist\u00e4m\u00e4tt\u00e4 kiinni vanhaan ja olemassa olevaan ja toisaalta ajank\u00e4ytt\u00f6 ei mill\u00e4\u00e4n riit\u00e4 kummankin toteuttamiseen. T\u00e4m\u00e4 aiheuttaa my\u00f6s osaltaan sekaannusta ja h\u00e4mmennyst\u00e4 yksil\u00f6n tekemisess\u00e4. Mik\u00e4 onkaan minulle kaikkein t\u00e4rkeint\u00e4?<\/p>\n\n\n\n
Kun on tehty p\u00e4\u00e4t\u00f6s niist\u00e4 mit\u00e4 jatkossa ei en\u00e4\u00e4 tehd\u00e4, tulee t\u00e4m\u00e4n n\u00e4ky\u00e4 v\u00e4litt\u00f6m\u00e4sti kaikessa toiminnassa.<\/p>\n\n\n\n
Ei ole ongelmallista l\u00f6yt\u00e4\u00e4 kehitett\u00e4vi\u00e4 alueita ja asioita joita meid\u00e4n tulisi vied\u00e4 eteenp\u00e4in. Olennaista on l\u00f6yt\u00e4\u00e4 m\u00e4\u00e4r\u00e4, jota organisaatiossa voidaan kest\u00e4v\u00e4ll\u00e4 tavalla toteuttaa huomioiden k\u00e4ytett\u00e4viss\u00e4 olevat resurssit. Priorisointi ei my\u00f6sk\u00e4\u00e4n tarkoita sit\u00e4, ett\u00e4 ly\u00f6mme lukkoon seuraavien 12 kuukauden aikana toteutettavat asiat ja seuraamme sit\u00e4 orjallisesti sivuillemme vilkuilematta. Vaikka liiketoiminta on aina pitk\u00e4j\u00e4nteist\u00e4 tekemist\u00e4, ei nopeasti muuttuvassa maailmassa voida n\u00e4hd\u00e4 kovin kauas esille. Sen on viimeist\u00e4\u00e4n kev\u00e4t 2020 osoittanut Strategia on sopivassa suhteessa pitk\u00e4j\u00e4nteist\u00e4, suunnitelmallista toteuttamista ja dynaamista operatiivista toimintaa.<\/p>\n\n\n\n
Niin karulta kuin se kuullostaakin, niin priorisoinnin esteeksi tulee hyvin usein vastuualueet ja ennen kaikkea niiden rajat. Koska tekemist\u00e4mme tavallisesti mitataan oman vastuualueemme onnistumisen perusteella, sis\u00e4lt\u00e4\u00e4 se automaattisesti riskin siit\u00e4, ett\u00e4 alamme optimoimaan omaa vastuualuettamme ja sen tulosta kokonaisuuden kustannuksella. Itseh\u00e4n emme koskaan toimi n\u00e4in, mutta olemme joskus huomanneet jonkun muun n\u00e4in tekev\u00e4n\u2026 Priorioinnin tulee tapahtua koko organisaatiota eniten hy\u00f6dytt\u00e4v\u00e4ll\u00e4 tavalla ja t\u00e4m\u00e4 tarkoittaa v\u00e4lill\u00e4 painopisteen siirtymist\u00e4 pois itse kunkin henkil\u00f6n vastuualueelta.<\/p>\n\n\n\n
Viestin kirkastamista ei voi olla koskaan liikaa. Tai ainakaan en ole viel\u00e4 itse siihen miss\u00e4\u00e4n t\u00f6rm\u00e4nnyt. Sen on alettava johtoryhm\u00e4n tasolta ja on varmistuttava siit\u00e4, ett\u00e4 jokainen vie osaltaan samaa viesti\u00e4 organisaatiossa. Mik\u00e4li siit\u00e4 on eroavaisuutta, saati ristiriitaa, ei ole mahdollista, ett\u00e4 muualla organisaatiossa ymm\u00e4rrett\u00e4isiin yksiselitteisesti mit\u00e4 olemme tekem\u00e4ss\u00e4 ja mill\u00e4 tavalla. T\u00e4m\u00e4n vuoksi my\u00f6s Collin & Ruckstad ovat todenneet, ett\u00e4 strategia pit\u00e4\u00e4 pysty\u00e4 kirkastamaan 35 sanalla siten, ett\u00e4 se sis\u00e4lt\u00e4\u00e4 tulostavoitteen, pelikent\u00e4n m\u00e4\u00e4rittelyn ja asiakasedun. <\/p>\n\n\n\n
Koska strategia tarkoittaa v\u00e4ist\u00e4m\u00e4tt\u00e4 my\u00f6s muutosta, tulee asioita jaksaa my\u00f6s toistaa kerta toisensa j\u00e4lkeen, p\u00e4iv\u00e4st\u00e4 p\u00e4iv\u00e4\u00e4n, viikosta viikkoon, kuukaudesta kuukauteen\u2026 Vain n\u00e4in toimien kasvatamme ymm\u00e4rryst\u00e4 tahtotilasta. Viestimisess\u00e4 ei kuitenkaan kannata ajatella, ett\u00e4 se olisi yksisuuntaista ylh\u00e4\u00e4lt\u00e4 alas virtaavaa, vaan sen tulee olla jatkuvaa monikanavaista, systemaattista kommunikaatiota l\u00e4pi koko organisaation. Vain n\u00e4in vahvistetaan yhteisen ymm\u00e4rryksen syntymist\u00e4. Kun t\u00e4m\u00e4 on kirkas, pystyy jokainen yksil\u00f6 organisaatiossa tekem\u00e4\u00e4n p\u00e4\u00e4t\u00f6ksi\u00e4, jotka viev\u00e4t meit\u00e4 kohti yhteist\u00e4 maalia.<\/p>\n\n\n\n
Lopuksi strategian on n\u00e4ytt\u00e4v\u00e4 arjessa jokaisen yksil\u00f6n tavoitteessa, tekemisess\u00e4 ja palkitsemisessa. T\u00e4m\u00e4 ei ole mahdollista, mik\u00e4li johtaminen ei ole yhten\u00e4ist\u00e4 ja linjassaan l\u00e4pi koko organisaation. <\/p>\n\n\n\n
Strategia ei ole paperi ja asiakirja, vaan selke\u00e4 linjaus tekemisest\u00e4 siten, ett\u00e4 se n\u00e4kyy k\u00e4yt\u00e4nn\u00f6n ty\u00f6ss\u00e4! Onko se n\u00e4in teill\u00e4? Jos tarvitset apua skenaarioty\u00f6skentelyss\u00e4, strategian luomisessa tai toimenpanon varmistamisessa, ole huoleti yhteydess\u00e4.<\/p>\n\n\n\n
Pekko Nieminen<\/em><\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Jos strategia ei ole toteutuakseen, ei se tavallisesti johdu siit\u00e4, ett\u00e4 valitttu strategia tai sen kuvaus olisi v\u00e4\u00e4r\u00e4. Kompastuminen on l\u00e4hes varmasti tapahtunut arjen tekemisess\u00e4. On toki mahdollista, ett\u00e4 ongelmana on ollut v\u00e4\u00e4r\u00e4t olettamukset markkinatilanteesta, omista kyvykkyyksist\u00e4 tai toimintaymp\u00e4rist\u00f6ss\u00e4 tapahtuvista odottamattomista muutoksista. T\u00e4m\u00e4n vuoksi nyt jos koskaan strategiaty\u00f6n pohjalla tulee olla laadukas skenaarioty\u00f6skentely. Useat tutkimukset […]<\/p>","protected":false},"author":1,"featured_media":2340,"comment_status":"closed","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[20],"tags":[],"class_list":["post-2339","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-artikkelit"],"yoast_head":"\n